美年健康俞熔创业者最重要的是锻造内心熬

华商韬略

来源：云锋基金

疫情来袭之时，美年健康第一时间打响两场关键战役：

对外的战役速战速决，基本已经打完。美年健康2月派出了名医护人员出征武汉，与国家派出的医疗队统一编制，同时向公众开放了线上免费问诊等服务，这些举动在民营医疗健康企业中颇为罕见。

对内的战役仍在继续，只能赢不能输。一场要求内功修炼、数字化转型和组织变革的战役已经启动，在美年健康领导层看来，这项重大战略“不能再等待”，无论有多大困难和压力，必须尽快完成。

作为中国预防医学龙头企业，美年健康拥有超7万名员工、超家专业体检中心。如何快速应对环境变化和未来挑战，是美年健康一直在思考的课题。

面对不可逆转的数字化浪潮，去年10月，美年健康引入阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团和云锋基金作为重要战略股东和合作伙伴，帮助其提升数字化、智能化发展水平，构建协作创新的技术平台。

本期之系列，我们邀请到美年健康董事长俞熔先生，与他深入探讨了如何应对特殊时期的业务停摆、如何进行组织变革、如何平衡扩张与聚焦、如何在创业长跑中保持定力等话题。

回顾14年健康行业创业经历，俞熔先生感悟最深的是“聚焦”二字：越是在不确定的宏观环境下，越是要加强内功，夯实基础，坚持聚焦在擅长的事情上；只有当聚焦的主业做到一定深度和厚度，多元化发展才能在未来加宽企业的护城河。以下为访谈实录。

俞熔博士

毕业于上海交通大学电子工程系，

上海财经大学金融学硕士，

中国中医科学院博士，

中欧国际工商管理学院EMBA。

美年健康（SZ）董事长，

天亿集团董事长，

上海市政协委员，

中国上市公司协会副会长。

线下与线上｜数字化转型，

是美年健康二次腾飞必经之路

美年健康作为一家以提供线下服务为主的企业，业务难免会因疫情受到影响。在公司业务和运营层面，你们是怎么应对的？

俞熔：从业务层面来讲，简单总结就是4个字：开源节流。我们毕竟是线下医疗消费服务业，即便不营业，也有很多固定成本。所以疫情爆发初期，首先要让企业保持健康的现金流。我们内部把成本控制和现金流管理当做重要的课题进行研究。

在这个过程中还要积极变革，为后续业务做好储备和打算，比如人才培训、内部优化等。体检行业有一个特点，用户是可以错峰和错时消费的，很多客户会把本季度的体检推迟到下个季度或者下半年。

因此，我们要打好时间差，在业务受冲击的一二季度做好内功建设和现金流管理，为业务很可能出现强力反弹甚至井喷的下半年，做好人才和服务体系的准备。

这一冷一热，非常考验企业的弹性和运营能力。如果上半年你只是一味地考虑压缩成本，等下半年量上来的时候，可能人力储备、资源储备就不够了，可能你接不住客户的需求。所以我们要保持很好的业务弹性，冷的时候能够轻装上阵，热的时候有充分力量去应对需求的反弹。这个课题是我们前段时间反复在研讨的。

很多线下企业因为这次疫情加快了线上化、数字化的进程，美年健康有哪些举措？

俞熔：通过这次疫情我们发现，整个经济活动向线上转移的趋势加快了，医疗行业也不例外。

对美年来讲，线下场景受到一定冲击和阻力，如何把很多业务或者说适当的业务往线上转，如何能够在线上把服务闭环打通，这是关键的挑战。2月初，我们整个线上团队已经动起来了，当时的重点是以抗疫为主，团队做了大量包括义诊、在线问答等资讯类工作。

第二步是从组织体系和业务流程方面，加速数字化转型。这个系统性的工作在正式上班以后的2月份也开始了。对内，需要变革传统组织架构，线上化不是单纯搞搞电商、到线上卖卖体检产品那么简单。

我们跟云锋、阿里的合作，最核心的是要从组织形态、内部建设方面完成数字化转型，包括线上业务流程的优化、数据中台的建设、基于大数据和数字化的变革和优化等等。如果内部体系没有调整到位，无法支撑后续线上业务发展。

第三步是加快线上业务发展。光节流是不够的，还得开源。我们今年打算将线上发力作为重点，这里面有很多讲究，不是什么产品都适合在线上卖，原来传统的体检套餐转到线上后其实卖得一般，因为它的复杂度和个性化程度比较高。

真正在线上卖得比较好的，都是标准化程度高的单品类爆款，所以未来线上推的主力产品，将是专病筛查产品，比如癌症早期筛查、糖尿病健康管理、女性乳腺健康套餐等。这需要我们进行产品创新。

像美年健康这样大体量和规模的企业，要进行组织变革，面临怎样的挑战？

俞熔：几万人的企业有它的历史轨迹和惯性，进行变革肯定有挑战。但就算没有这次疫情，这也是我们今年要做的事情。换言之，疫情起到了促进和催化的作用，给我们很大的紧迫感。

这是美年健康转型和二次腾飞的必经之路，其实是没得选的。在这个问题上，不是说我可以选择做或者不做、条条大道通罗马，不是的。就算不考虑这次疫情，美年这样的企业要想实现下一轮跨越式和持续性的发展，也必须依赖我们思想上转变及战略上调整。

进行数字化转型的战略，是我们在去年年底的战略会上确定的。因为疫情，实施的力度加大、进度加快，因为我们觉得这件事情不能再等待，而且不管当中有多大的困难和压力，也要尽快完成。因为我们体量其实已经比较大了，一旦方向明确了，速度就要快。

比如，我们在财务体系上要实现垂直化管理。我们原来的管理以地方式的自主管理为主，现在我们调整了战略，加强集团对一些关键业务线的直接管控。这是作为一个连锁企业，加强风险控制、提升质量水平和不断优化绩效的重要手段。

我们算了一下，上这个系统后，全国光财务人员差不多能减少1/3，这就是因为原来的系统不够好，基层员工做了很多没有效率的工作。上了新的系统，实现了更集约化和更数字化的管理，我们能让更少的人以更高质量完成应有的管理工作。

是否会采用大中台、小前台的组织形态？

俞熔：是的，这个非常适合我们。因为健康体检行业标准化程度比较高，它不是依赖某一个专家的个性化技能，更多是依赖严格的管理和质量控制体系，所以适合大中台、小前台的架构，中台要厚实，前端可以有变化。

入口与生态｜体检平台是行业基础设施，

是生态圈入口，也是创新孵化平台

这次疫情会给整个大健康产业带来什么影响？会带来什么样的新商业机会？

俞熔：首先有两点值得